얼마전 스티브잡스의 추모 2주기였기도 하고 생전에 했던 명언들을 보관하고 싶은 마음에서 아래 원문을 번역해 봅니다. 전문 번역가는 아니어서 다소 어색하거나 거칠게 느껴지는 점에 대해 양해를 구합니다. 원문도 같이 적어놓았으니 참고해서 보시면 좋겠네요. 

원문 : The 13 Most Memorable Quotes From Steve Jobs

원문보기 : http://www.businessinsider.com/the-13-most-memorable-quotes-from-steve-jobs-2011-10?op=1#ixzz2hkbCN3U7


스티브 잡스는 몇가지 매우 놀라운 말들을 공개 포럼(인터뷰던 연설이던간에)에서 했었다. Wired 와 Wall Street Journal 은 올해 초에 스티브 잡스의 몇가지 위대한 명언들을 공유했는데 그 말들 중 특별한 것들을 골라봤다. 대단한 비즈니스 맨이자 디자이너였던 한 인간의 대단한 말들.




컴퓨터 (On computers)

"그것은 이렇게 매우 단순한 명령들 - '숫자를 가져오고, 이 숫자에 더하고 결과를 입력하고 다른 숫자보다 더 큰지 인지하는 것'- 이지만 ,말하자면 그것들을 1초에 백만번 실행하는 것입니다. 1초에 백만번이면 결과는 마술처럼 보이게 됩니다. " [플레이보이, 1985년 2월 1일]

“It takes these very simple-minded instructions—‘Go fetch a number, add it to this number, put the result there, perceive if it’s greater than this other number’––but executes them at a rate of, let’s say, 1,000,000 per second. At 1,000,000 per second, the results appear to be magic.”

[Playboy, Feb. 1, 1985]


디자인 (On design)

"포커스 그룹에 의해 제품을 디자인하는 것은 정말 어려운 일입니다. 많은 시간동안, 사람들은 보여주기 전까지 그들이 원하는 것을 몰랐으니까요"  [비즈니스위크 1998년 5월 25일]


"It's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them."

[BusinessWeek, May 25, 1998]


사상 최고의 세일즈 라인? (The best sales line ever?)

"당신의 남은 평생을 설탕물을 팔며 보내길 원합니까? 아니면 세상을 바꿀 기회를 원합니까?"
[존 스컬리를 애플 CEO로 꼬시기 위한 말, 오딧세이: 펩시에서 애플로]

"Do you want to spend the rest of your life selling sugared water or do you want a chance to change the world?"

[The line he used to lure John Sculley into becoming Apple's CEO, according to Odyssey: Pepsi to Apple]


인격 (On character)

"나는 단지 1년에 10억 달러에 1/4 정도를 잃어봤던 사람입니다. 그것은 인격 수양 그 자체입니다. " 
[ Apple Confidential 2.0 ]

"I'm the only person I know that's lost a quarter of a billion dollars in one year.... It's very character-building." 

[Apple Confidential 2.0]


좋은 디자인 (On good design)

"단순함에 집중하는 것은 나의 주문중에 하나였습니다. 단순함은 복잡함보다 더 어려울 수 있으며 단순하게 만들기 위해 많이 노력해야 합니다. 하지만 당신이 결국 목표를 이루고 산을 옮길 수 있다는 건 매우 가치 있는 일입니다. "
[비즈니스위크, 1998년 5월 25일일]

“That’s been one of my mantras — focus and simplicity. Simple can be harder than complex: You have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains.”

[BusinessWeek, May 25, 1998]


그의 인생관 (On his outlook)

"묘지에서 부자가 되는 것은 나한테는 중요한 일이 아닙니다. 밤에 잠자리에 들며 우리가 대단한 걸 해냈다고 말하는 것, 그것이 나에게 중요한 일이다."
[월스트리트저널 1993년 5월 25일]


“Being the richest man in the cemetery doesn’t matter to me … Going to bed at night saying we’ve done something wonderful… that’s what matters to me.”

[The Wall Street Journal, May 25, 1993]


애플에서 그의 역할(On his role at Apple)

"이것은 원맨쇼가 아닙니다. 이 회사에 활기를 불어넣기위해 해야할 것은 두가지입니다 : 하나는 이 회사에 있는 정말 능력있는 사람들이 지난 몇년동안 세상 사람들이 루저라고 말하는 것을 들어왔고 그들중에 몇명은 그 말들을 믿기 시작하려고 하는 사람도 있습니다. 그러나 그들은 루저가 아닙니다. 그들은 좋은 코치들과 좋은 계획이 없었을뿐입니다. 그들은 이제 좋은 시니어 관리팀을 가지게 되었습니다. " [비즈니스위크 1998년 5월 25일]

"This is not a one-man show. What’s reinvigorating this company is two things: One, there’s a lot of really talented people in this company who listened to the world tell them they were losers for a couple of years, and some of them were on the verge of starting to believe it themselves. But they’re not losers. What they didn’t have was a good set of coaches, a good plan. A good senior management team. But they have that now.”

[BusinessWeek, May 25, 1998]


제품에 대한 자신감 (Having pride in your product)

플레이보이 : "PCjr를 만들었던 사람들이 제품에 자부심이 없다고 말하는 건가요?"
잡스 : "만약에 그들이 자부심이 있다면,  PCjr는 만들지 않았을 겁니다."
[플레이보이 1985년 2월 1일]

Playboy: "Are you saying that the people who made PCjr don’t have that kind of pride in the product?"

Jobs: “If they did, they wouldn’t have made the PCjr.”

[Playboy, Feb. 1, 1985]


그는 언제나 돌아올 것이다(He'll always come back)

"나는 언제나 애플과 연결되어 있을 것입니다. 나는 내 일생동안 내 목숨과 애플의 운명이 태피스트리처럼 서로 엮여있기를 희망합니다. 몇년동안 나는 거기 없겠지만 나는 다시 돌아올 겁니다." [플레이보이 1985년 2월 1일]

“I’ll always stay connected with Apple. I hope that throughout my life I’ll sort of have the thread of my life and the thread of Apple weave in and out of each other, like a tapestry. There may be a few years when I’m not there, but I’ll always come back."

[Playboy, Feb. 1, 1985]


미래에 대한 확신 (Have faith in the future)

"여러분은 앞으로 일어날 것에 대해 알지 못하지만 지난간 일들에 대해서는 알 수 있다. 그래서 여러분은 과거의 점들이 미래와 연결하는 점들이라는 것을 믿어야 한다. 여러분은 여러분의 직감, 운명, 삶, 업와 같은 것들을 믿어야 한다. 이러한 접근은 절대 실망시키지 않으며 내 삶의 차별점을 만들어 준다. "

“You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.”

[Stanford commencement speech, June 2005]


당신의 일하는 삶(On your working life)

"당신의 일은 당신의 삶의 많은 부분을 채우게 될 것이며, 당신일을 만족하는 유이한 방법은 대단한 일을 하고 있다고 믿는 것이다. 대단한 일을 하는 유일한 방업은 여러분이 하는일을 사랑하는 것이다. 여러분이 아직 찾지 못했다면 계속 찾고 안주하지 말아라. 마음을 다한다면 찾을 수 있습니다. 그리고 어떤 멋진 관계던 해가 지남에 따라 더 좋아지고 더 좋아시는 것입니다. 그러니 그것을 찾을 때까지 찾도록 노력하십시오 안주하지 말고"

“Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t settle. As with all matters of the heart, you’ll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don’t settle.”

[Stanford commencement speech, June 2005]


죽음의 중요성 (On the importance of death)

"아무도 죽기를 바라지는 않습니다. 천국에 가고 싶어하는 사람들조차 그곳에 가려고 죽기를 원하지는 않습니다. 그럼에도 불구하고 아직 죽음은 우리 모두가 알고 있는 최종 도착지입니다. 아무도 그것에서 도망칠 수는 없습니다. 아마도 죽음은 삶에 있어서 최고의 발명이 아닐까 합니다. 그것은 삶을 변하게 해주는 에이전트입니다. 새로운 것을 만드는 방법은 오래된 것을 없애는 것입니다. 바로 지금 당신이 새로운 것이라면 오래지 않아 당신은 점차 늙어 없어질 것입니다. 극단적으로 얘기해서 미안하지만 그것은 정말 사실입니다. " [스탠포드 졸업식 연설, 2005년 6월]

“No one wants to die. Even people who want to go to heaven don’t want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life’s change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true."

[Stanford commencement speech, June 2005]


가만히 앉아 있지 마세요 (Don't sit still)

"난 여러분이 무언가를 하고 그것이 정말 괜찮다면, 너무 오래 심사숙고하지말고, 다른 멋진 무언가를 하는게 좋다고 생각합니다. 단지 다음에 무엇을 해야할지만 파악하세요"
[NBC 나이트뉴스, 2006년 5월]

“I think if you do something and it turns out pretty good, then you should go do something else wonderful, not dwell on it for too long. Just figure out what’s next.”

[NBC Nightly News, May 2006]




미국 실리콘밸리의 소셜 네트워크 성공 사례들, Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest 등을 보면 서비스 아이디어를 가지고 2~3명이 만든 서비스가 서비스 개시 2~3년 혹은 몇달만에 폭팔적인 인기를 끌면서 상상이 안되는 기업가치로 거액을 투자 받고 거금에 인수되기도 하는 뉴스를 접하게 됩니다.


어떻게 생각해 보면 2~3명이 만든 서비스도 대박을 내는데 자금력과 실행력이 있는 기존 국내 대기업들이 대규모 인력을 투입하고 막대한 자금을 쓰면 그런 서비스를 쉽게 만들 수 있을텐데 하는 생각을 하시는 분들도 많으실 텐데요 실제로 일반적인 대기업의 특성을 살펴보면 왜 스타트업 스타일의 사업이 어려운지에 대해 쉽게 이해가 가실 것 같습니다.


여러 단계의 의사결정 프로세스와 이해 관계


우선 기업의 조직을 보면 일반적으로 회사(사장)를 구성하는 몇 개의 사업부(부사장,전무)가 존재하고 그 아래 팀(상무), 또 그 아래 그룹(부장) 그 밑에 파트(차장) 정도의 조직 구조를 갖습니다. 그러다 보니 과장이나 대리가 좋은 아이디어가 있어서 사업기획서를 만들면 우선 소속 파트장(차장)에게 보고를 합니다. 승인이 나면 그룹장(부장) 보고를 하구요 그룹장 통과가 되면 팀장 - 본부장 순으로 보고 및 승인을 받습니다. 사업부별로 추진하는 사업의 경우라고 할지라도 일반적으로 신규 사업에 대해서 사장 보고는 필수적이고 투자액이 큰 건의 경우에는 사장 승인후에야 추진할 수 있습니다. 


기본적으로 최소 5번의 승인을 받아야 하는데 문제는 의사결정권자들의 시각이 모두 다르다는 겁니다. 

실제로 과거에 소셜 미디어 서비스 아이디어를 발표하는 자리에서 중간관리자의 코멘트 하나로 바로 접게 되는 경우가 있었는데 바로 그 내용은 "SNS를 무슨 재미로 하는지 모르겠다." 였습니다. 또한 그룹장과 팀장의 생각이 다르고 팀장과 사업부장의 관점이 다르기 때문에 단계 단계 올라가면서 의사결정권자들의 시각에 맞추고 받게되는 피드백에 대한 보완이 진행되면서 사업계획서는 계속 변경되고 처음에 심플했던 아이디어와 비즈니스모델은 보다 복잡해지고 여러 의사결정권자의 입맛에 맛는 기획서를 만들다 보면 나중에는 처음 아이디어가 뭐였는지도 알 수 없는 백과사전식의 종합선물세트가 되기 쉽습니다. 


불굴의 의지로 관리자들의 입맛에 맞춰가며 사업 승인을 통과하면 그제서야 예산계획을 작성하고 개발인력을 소싱하고 실제 서비스를 만들기 시작하게되는데 하루가 다르게 바뀌는 IT 서비스 시장에서 2~3개월, 길게는 6개월 이상의 페이퍼 워크는 이미 경쟁자들에 의해서 선점되고 난 후가 되기 쉽습니다. 누가 더 빨리 실행에 옮기느냐가 관건인데 그런 면에서 대기업의 의사 결정은 느려도 너무 느리다고 할 수 있습니다.   


엔젤(Angel)은 없고 데블(Devil)만 있다


실리콘밸리의 스타트업 활성화의 가장 큰 역할을 하는 사람들은 바로 엔젠투자자들이라고 할 수 있습니다.  가능성 있는 10개의 아이디어에 투자하고 그중 1~2개만 성공을 해도 나머지가 보상되기 때문일 수도 있는데요 스타트업의 창업 초기에 시드머니를 수혈해 준다는 의미에서 중요한 역할을 하게되는데 대기업의 경우에는 좀 다릅니다. 




 

새로운 사업 아이디어를 구체화하려면 개발 인건비를 포함한 예산이 필요한데(이건 기존 인력이 해도 프로젝트 인건비로 산정하기때문에 필요함) 보통 대기업의 예산은 전년도 경영계획 시점에서 결정이 됩니다. 물론 신규 사업을 위한 예산을 따로 편성하기도 하지만 결국 추가 품의의 프로세스를 통해서 예산 집행에 대한 결재를 받아야 합니다. 


그렇다 보니 연말 영업이익을 관리해야하는 경영관리팀이나 재무팀의 경우에는 추가 예산 사용에 대해서 좋을 리가 없습니다. 점심시간에 소등을 하면서 경비를 줄이려고 안간힘을 쓰는데 이번 회계연도 안에 매출이 발생하기 어려운 사업에 대해 돈을 쓰는 것에 대해서 인색할 수 밖에 없습니다. 물론 신규 사업 계획 승인시에는 3년안에 매출 규모나 영업이익 규모를 보고 결정하는 것이 일반적이긴 합니다만 지출을 관리해서 영업이익을 내야 하는 관리팀 입장에서는 달갑지는 않기 마련이고 그렇다보니 신규사업을 위한 최종 심의시에는 항상 관리팀장이 참석하게 됩니다. 


여기서부터 꼬이기 시작하는데 보통 가능성을 보고 시작해야 하는 스타트업 스타일의 사업에서 IT 서비스에 대한 인사이트가 부족한 관리팀장의 커멘트나 의견은 사업 기회를 놓치게 되는 의사 결정을 하는 경우를 많이 보게됩니다. 때로는 당장 매출이 나오지 않더라도 미래의 기회를 보면서 추진해야 될 사업들도 있는데 수익만 생각하고 접근하게 된다면 시작 못할이유가 너무 많기 마련입니다. 


일반적으로 대기업 임원들의 경우 1~2년 계약을 하고 매해 실적에 따라 면직되는 경우가 많기 때문에 리스크가 큰 일에 대해 승인하기를 꺼려하는 경우가 많습니다. 그러다보니  실리콘 밸리에서 가능성만 보고 투자하고 잘 되면 큰 이익을 취하는 엔젤같은 의사결정권자는 대기업에는 없다고 보시면 됩니다.



투자비를 키우는 인건비 기준


사업 기획시 인건비 산정하는 경우 내부에서 정한 직급별 인건비 기준에 의해 결정이 되는데 일반적으로 대리급 개발자의 경우 한달에 600~800만원 정도로 산정됩니다. 


예를들어, 사내에서 3명 정도의 정규직 중급 개발자가 모여 서비스를 개발한다고 할 경우 인당 600만원으로 계산해보면 한달에 인건비만 1800만원으로 거기에 추가로 간접비 20% 정도를 가산한다고 하면 1년에 서버비용이나 추가적인 경비를 제외한 인건비에 대한 투자비가 이미 3억 가까이 됩니다. 


스타트업들이 개발 초기에 2~3명이 거의 무임금으로 개발을 하고 개발후에 가치를 인정받아서 투자를 받게 되면 투자비를 아껴가면서 2~3년을 버티면서 서비스 추가 개발과 사용자를 확보하면서 가치를 높이는 것에 반해 개발 초기부터 투자비가 터무니 없이 높게 책정되어 버립니다. 그렇다보니 BEP 시점은 안드로메다로 점점 멀어지게 되고 수익이 나지 않는 사업의 경우에는 오래동안 기회를 주지 않기 때문에 보통은 3년 안에 정리가 됩니다. 


그럼 어떻게 해야 하는가?


지금까지 대기업에서 스타트업 스타일의 사업 진행과 맞지 않는 특성에 대해서 가장 의사 결정과 밀접한 내용 세가지 정도 말씀드렸는데요 물론 위에 언급한 내용 말고도 경직된 조직문화같은 문제라던가 성과 위주의 평가 체계들도 스타트업 스타일의 사업을 어렵게 만드는 이유이기도 합니다. 


요즘 기업들 마다 창의적이고 혁신적인 조직을 만들어서 새로운 시도들과 노력을 많이 하고 있습니다만 최종 의사결정 조직과 프로세스는 그대로 두고 새로운 조직을 만들고 프로세스를 좀 바꾼다고 다른 결과물이 나오기를 바라기 때문에 생각만큼 원하는 결과를 얻기 힘들다고 보여집니다. 


새로운 가능성에 투자한다면 의사결정 단계도 줄여서 좋은 아이디어가 사장되지 않도록 하고 단기적인 성공이나 매출/이익 보다는 가능성을 보고 2~3년 정도를 투자하고 끌고 갈 수 있는 의지가 필요하지 않을까 합니다. 또한 평가 관점에서도 성공의 여부보다는 그 과정을 얼마나 열정을 가지고 성실하게 임했는가?에 대한 다면적인 평가도 필요할 것으로 보입니다. 인건비나 매출에 대한 부분도 기존 사업 진행하던 계산식이 아닌 다른 기준이 필요하구요 


만약 스타트업 스타일의 사업 기획 및 추진을 하고자 한다면 해당 프로세스에 대한 충분한 이해를 통해서 프로세스와 기준 자체를 새로 만든다는 생각으로 접근해야한다고 생각합니다. 그런 점에서 보면 대기업이 단순히 자금력과 인력 자원으로도 접근할 수 없는 분야가 바로 스타트업 스타일의 사업이 아닐까 합니다. 


이런 관점에서 본다면 대기업에서는 직접 스타트업 사업을 개발하는 것보다는 가능성 있는 스타트업의 인수나 투자등을 통한 기술내재화나 새로운 사업분야 진출을 꾀하는 것이 더 적합한 것 같다는 생각이 듭니다. 당장 그런 문화가 만들어지기는 어렵겠지만 여러 BP 사례가 만들어진다면 당장은 국내에서 실리콘밸리와 같은 선순환 구조가 생기지 않을까 기대해 봅니다. 



이상 대기업에서 스타트업 스타일의 사업을 하기 어려운 이유였습니다.





사업 기획시 가장 기초적이면서 치명적인 것 중 하나가 바로 고객과 사용자를 혼동하는 경우가 아닐까 합니다. 일상생활에서는 서비스에 돈을 내는 사람(고객)이 사용자인 경우가 많지만 IT 서비스나 솔루션의 경우에는 실제로 그렇지 않은 경우도 많습니다. 예를들어 지하철 AFC(Automatic Fare Collection) 시스템의 경우에는 고객은 지하철 운영자이고 사용자는 실제 지하철을 이용하는 고객이 되겠지요. 


고객(Customer) : 해당 서비스나 솔루션에 비용을 지불하는 사람

사용자(User) : 해당 서비스나 솔루션을 실제 사용하는 사람



신입사원들의 사업기획 심사를 하게 되는 경우가 가끔 있는데 항상 빠지지 않고 나오는 아이디어 중에 하나가 바로 커피전문점 이용 시 대기시간을 줄여주는 아이디어입니다. 아마도 신입사원들이 커피를 자주 마시기 때문이 아닐까 싶은데요. 커피전문점에서 줄이 길게 늘어져 있는 문제를 해결하기 위해 미리 모바일 앱을 통해 근처에 있는 커피전문점에 커피를 주문하고 결제를 하면 매장에 방문해서 바로 커피를 받을 수 있도록 하는 서비스인데요 


단순하게 생각해보면 커피전문점을 이용하는 사람들이 줄서서 기다리는 불편함을 해결해 주는 아이디어기 때문에 있으면 정말 좋을 것 같다는 생각을 할 수 있습니다. 하지만 가만히 이 서비스를 다시 들여다 보면 이런 시스템을 구축했을때 누구한테 돈을 받을 수 있을까를 생각해 보면 이 서비스의  진짜 고객은 커피전문점 운영자가 됩니다. 그런데 보통은 사용자와 고객을 혼동하여 커피전문점을 이용하는 사람들에게 줄 수 있는 가치만 생각하고 커피전문점 운영자의 가치는 빠뜨리기 일쑤입니다.


커피전문점 운영자 관점에서 생각해 보면 해당 시스템을 적용하기위해 기존 POS(Point of Sale) 시스템과 연동하거나 혹은 별개의 주문을 받아서 처리하는 시스템이 갖춰져야 하고 해당 예약 주문을 받아서 처리하는 직원이 따로 있어야 합니다. 예약 손님도 중요하겠지만 내방 고객의 경우에는 기다리고 있기 때문에 중간에 예약 손님의 커피 주문을 끼워넣어서 내방고객의 기다리는 시간을 더 늘리는 건 좋은 방향은 아닌 듯 합니다. 


간단히 생각해봐도 시스템을 구축하는 비용과 더불어 직원을 최소한 한명 더 고용해야 하는 비용이 발생하게 됩니다. 또한 예약 고객이 늦게 와서 커피가 식는다던가 얼음이 다 녹는다던가 하는 문제들도 수반될 거 구요. 제가 커피전문점의 운영자라면 이런 고려할 사항이 많은 서비스를 도입하기를 원하지는 않을 것 같습니다. 게다가 비용을 지불해야 한다면 더더욱 말이죠


이런 잘못된 방향의 사업기획은 바로 고객과 사용자의 혼동때문에 생기게 되고 해당 서비스에 비용을 주는 실제 고객이 누군지에 대한 정확한 판단이 사업기획 시작시 꼭 선행되야 하지 않나 합니다.





신사업 기획의 첫단계는 바로 사업 아이디어 혹은 사업 아이템을 찾는 일이라고 할 수 있습니다.



하지만 새로운 사업아이템을 찾는 일이 그리 녹록하지 많은 않은데요 획기적인 아이디어가 갑자기 하늘에서 뚝 떨어지는 것도 아니고 괜찮은 사업아이템은 이미 경쟁이 치열한 레드오션인 경우도 많은데다 차별화를 위해 최신기술을 사용하는 건 비용이 높아서 상용화하는데 시간이 많이 걸리고 아무튼 그 틈새를 찾아서 사용자에게 새로운 가치를 주면서 돈을 벌 수 있는 모델을 찾는 것은 우연으로 되는 것은 아닙니다. 또한 사업모델을 찾았다고 하더라도 그 사업모델을 구체화하기까지는 무수한 난관이 기다리고 있구요

 

애플의 스티브잡스나 트위터의 에반윌리암스의 경우 분석보다는 직관을 중요시하지만 직관이라는 건 해당 업계나 분야에 대한 이해와 그것을 바탕으로 한 통찰력이 없이는 어렵기 때문에 평범한 사람들의 실제 신사업 기획에 대한 현실을 들여다 보면 현실에 대한 문제인식을 시작으로 현 상황의 문제점을 개선할 수 있는 솔루션을 정의하고 해당 솔루션에 대한 지속적인 분석과 기술 및 사업성 검증을 통해 새로운 사업 아이디어가 탄생하는 형태가 일반적이라고 보시면 될 것 같습니다.


그렇다면 신사업을 위한 문제인식은 어떤 것인지 생각해보면 해당 분야나 케이스별로 다양한 유형이 존재할 수 있겠지만 대표적인 3가지 유형이 있는데 첫번째로 있으면 편리해 지는 것, 기존 것이 있지만 사용하기 불편한 것, 기존 솔루션이 비싼 것 정도로 정리해 볼 수 있겠습니다. 


있으면 편리해지는 사례로는 페이스북을 들 수 있습니다. 기존에 친구들과의 연락을 위해 메세지나 이메일, 전화통화들을 이용했다면 친구들간의 소식을 비동기적으로 교환할 수 있는 플랫폼의 출현은 기존에 없던 것을 만들어서 사람들의 생활 자체를 바꾸게 되는 역할을 하게 됩니다.


두번째로 기존 것이 있지만 사용하기 불편한 것으로는 인스타그램을 예로 들면 적합할 것 같네요 인스타그램은 기존 사진을 모바일 기기에서 사용할때의 문제점, 용량이 크고 사진이 밋밋하고 멋지지 않다는 걸 해결하는 솔루션이라고 볼 수 있겠습니다. 통신 속도가 그리 좋지 않은 모바일기기에서 업로드 하기에 적합하도록 사진 사이즈를 줄이고 필터를 적용해서 사진을 멋스럽게 바꿔주는 기능으로 단기간의 폭발적인 인기를 얻은 서비스라고 할 수 있겠습니다. 


기존 솔루션이 비싼 예는 카카오톡이나 라인과 같은 무료 메세징 서비스가 아닐까 합니다. 기존 SMS나 MMS를 사용하기 위해서는 요금제에 포함되어 있는 무료 메세지 건수를 다 사용하면 추가 건당 일정 요금을 내는 유료 모델이었기 때문에 항상 건수의 제한이 있었는데 그런 제한을 없애는 무료 메세지 서비스를 제공하여 이제는 문자를 보내는데 돈을 낸다는 건 이상한 일이 되어버린 것 같습니다.


지금까지 신사업 아이템을 찾는 일반적인 프로세스와 문제 인식을 통해 그걸 해결한 솔루션이나 서비스에 대한 유형에 대해 간단히 살펴봤는데요. 이런방식의 문제점을 찾고 개선하는 아이디어를 생각하는 데 가장 중요한 건 바로 끊임없는 호기심과 관찰 그리고 문제의식이 아닐까 합니다. 세상 모든 것에 호기심을 가지고 잘 관찰해서 불편한 부분이 없는지 두루 살펴보고 지금의 솔루션이나 대안이 최선인가에 대한 질문을 던지다보면 좋은 사업 아이템을 찾을 수 있지 않을까 합니다. 



이상 문제인식을 통한 신사업 아이템 발굴에 대한 포스팅을 마칠까 합니다.




 

간혹 사업 아이디어를 얘기하면서 좋은 사업이지 않냐고 하시는 분들이 있는데요. 물론 좋은 아이디어가 좋은 사업의 출발점인 건 맞긴 하지만 아이디어만 가지고 사업이 되기엔 아직 채워야 할 것이 많습니다. 어떤 리소스를 가지고 어떤 비용을 들여서 어떤 채널을 통해 어떤 고객에게 판매를 하여 어떤 수익을 얻겠다는 내용등의 내용을 포함하는 제품이나 서비스를 제공하고 돈을 버는 구조를 만드는 일인데 바로 비즈니스 모델 만들기 입니다. 


좋은 사업 아이디어가 있다면 해당 아이템으로 부터 출발해서 비즈니스에 필요한 여러가지 조건들을 채워 나가면서 해당 아이디어의 사업성을 검증하게 되는데요 이런 사업 아이디어를 사업 모델로 구체화를 하기 위한 도구로 가장 많이 사용하는 비즈니스모델 캔버스와 린 캔버스를 소개해 드릴까 합니다. 


먼저 Business Model Generation(비즈니스모델만들기) 에 나오는 비즈니스 모델 캔버스 입니다. 




캔버스는 총 9개의 항목으로 구분되는데 항목들을 살펴보면 누구에게 팔 것인지에 대한 Customer Segment, 고객과는 어떤 관계를 맺을 것인지에 대한 Customer Relationships, 고객에게 어떤 경로로 팔 것인지에 대한 Channel 등이 있고 생산자 입장에서 제품이나 서비스를 만들기 위한 파트너를 정의한 Key Partner, 생산을 위한 핵심활동인 Key Activities, 생산을 위해 꼭 필요한 자원에 대한 Key Resource 등을 정의합니다. 그리고 어떤 가치를 팔것인지에 대한 Value Proposition 과 비용에 관련된 Cost Structure, 마지막으로 수입에 관련된 Revenue Stream 입니다.



아래는 Skype 의 비즈니스 모델에 대해 캔버스에 적용해 본 샘플인데요 다들 잘 아시는 서비스기 때문에 캔버스를 보면 각 항목에 대해 이해가 빠르실 거 같네요 


비즈니스 모델 제너레이션 책을 보시면 여러가지 비즈니스 모델 유형에 대하여 실제 사업 모델을 예로 되어 있으니 아직 읽어보지 않으셨다면 꼭 읽어보시기 바랍니다.



다음으로는 요즘 스타트업 스타일의 사업기획이라는 측면에서 주목 받고 있는 린 캔버스 입니다.


린 캔버스는 린 스타트업에서 언급이 되었는데요 같은 9가지 항목이지만 항목의 내용은 조금 다릅니다. 비즈니스모델 캔버스가 고객이 얻게되는 가치를 중심으로 생산을 위해 필요한 것과 고객에게 어떻게 접근할 것인가에 집중하고 있는 반면 린 캔버스는 고객이 가진 문제와 해당 사업모델의 Unfair Advantage(경쟁우위)에 대해서 강조하고 있습니다. 



린 캔버스에서 정의한 9가지 항목을 보면 아래와 같습니다.  비즈니스모델 캔버스와 다른 항목은 Problem, Solution, Key Point, Unfair Advantage의 4가지 항목입니다. 고객에 문제에 더 집중하고 그걸 해결 하는 솔루션의 정의 그리고 스타트업의 특성이 반영된 Unfair Advantage(경쟁우위) 항목이 추가되고 제공되는 솔루션의 성과를 측정하기 위한 핵심지표를 따로 관리하고 있습니다. 



아래는 Running Lean(국내제목 : 린스타트업)에 나오는 클라우드 파이어의 샘플 캔버스입니다. 

사진과 동영상을 업로드 없이 공유하는 플랫폼에 대한 캔버스인데요 캔버스만 쭉 훑어봐도 어떤 사업을 어떻게 만들어서 누구에게 팔 것인지에 대한 내용이 이해하기 쉽게 정리되어 있습니다.



간단하게 비즈니스 모델 캔버스와 린 캔버스에 대해 소개드렸는데요 아이디어를 구체화 해서 다른 사람들과 공유하고 사업모델을 만들어 내기 위한 도구이기 때문에 어떤 캔버스가 좋다기 보다는 회사의 규모나 스타일에 맞게 선택해서 사용하시면 될 것 같습니다. 또한 두가지 캔버스를 참고하셔서 회사에서 더 중요하게 생각하는 지표가 있다면 추가해서 회사에 맞게 만들어 쓰시는 것도 좋을 것 같습니다. 


다만 변하지 않는 것은 어떤 고객 가치를 어떤 비용으로 얼마에 팔 것인가 하는 3가지 항목은 흔들리지 않아야 겠지요 그래서 고객가치는 중심에 있고 비용과 수익은 캔버스를 떠 받치고 있는 것이 아닐까요?



더불어 오늘 소개드린 2권의 책은 아직 안 읽어보셨다면 꼭 읽어보시기를 추천드립니다. 




  1. 2018.01.16 11:23

    비밀댓글입니다

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